2019年5月，美國發(fā)布“華為禁令”，企圖將華為擋在5G之外。美國四處游說，拉攏盟友站隊，但緊跟美國制裁華為的國家卻寥寥無幾。

2019年6月底，美國在“華為禁令”問題上突然轉(zhuǎn)向?？偨y(tǒng)特朗普在G20峰會期間表示，美國企業(yè)可以向華為出售設(shè)備。

奉行狹隘保護主義的美國，已經(jīng)在5G領(lǐng)域被自己的歐洲盟友甩在了身后。今年起，歐洲多國開始推動5G商業(yè)化布局，而合作伙伴，大多選擇了中國華為。

東方衛(wèi)視/看看新聞Knews記者年初前往歐洲，獨家對話華為西歐區(qū)總裁、終端事業(yè)部總裁、西班牙和法國公司總經(jīng)理等人，以及華為在西歐的重要商業(yè)伙伴，帶來四集系列專題片《華為在歐洲》。

從疑惑到信任、從抗拒到同行，我們一起走進華為的西行之路。第三集：《深耕》

十年的辛酸與淚水，十年的專注與奉獻，華為終于在歐洲打開局面。西班牙馬德里廣場上，華為Mate20手機廣告，蓋住了樓房整棟墻面。

巴黎香榭麗舍大街上，法國最大零售商FNAC門店前，購買華為手機的客戶排起了長隊。

華為，已深得歐洲人青睞。記者隨機在街頭采訪了一些法國民眾，他們紛紛表示，華為是很受歡迎的手機品牌，是好手機。

華為西歐區(qū)終端總裁戢仁貴這樣對記者說，我們的整個西歐十個國家整體上份額是超過20%，包括英國德國法國，那我們市場份額都超過或者接近20%。那它幾個發(fā)展比較好的國家，像西班牙意大利和葡萄牙，然后目前我們市場份額已經(jīng)超過了30%，是穩(wěn)居市場份額第一。

戢仁貴是華為西歐區(qū)終端總裁，因為在西班牙市場表現(xiàn)出色，2016年被提任現(xiàn)職。對華為終端，特別是手機產(chǎn)品的發(fā)展，他如數(shù)家珍。他表示，最開始我們跟運營商合作貼牌生產(chǎn)上市，當時我們在手機領(lǐng)域也沒有太多經(jīng)驗。經(jīng)過一年兩年的這個持續(xù)的努力，那我們在2008年、2009年是贏得像沃達豐、德電、法電這種歐洲大牌的運營商的信任，那從11年開始，我們下定決心做自有品牌。

彭博對記者說，坦白來講，在2012年那個時間，我們選擇從ODM轉(zhuǎn)向OEM轉(zhuǎn)向自有的華為品牌，沒有太多人相信華為能把這個產(chǎn)品做好，能把這個品牌做好，因為做這個系統(tǒng)設(shè)備和做消費品是兩個完全截然不同的市場。從名不見經(jīng)傳的Y系列智能機，到市場寵兒Mate系列，再到引領(lǐng)潮流的P系列，華為自有品牌手機屢創(chuàng)佳績。

戢仁貴表示，從2011年到2014年、2015年，我們整個業(yè)務(wù)走的很艱辛，但是我們一直沒有放棄，特別是從P9發(fā)布之后，P9、P10到去年的P20，那過去三年，我們的旗艦產(chǎn)品每年都是以百分之百的這個增長速度在往前提升。

P20上市后僅一年，華為于今年3月再推新品，這次是能拍攝整個銀河系照片的P30系列。

華為年報顯示，負責手機業(yè)務(wù)的消費者業(yè)務(wù)營收，2018年達到3489億元，同比增長45.1%，占全年總營收的48.4%，首次超過運營商業(yè)務(wù)，成為公司最大收入來源。這份成績，除了公司持續(xù)的投入和創(chuàng)新，也離不開華為的本地化策略。

華為公司的本地員工超過了78%以上。我們在歐洲區(qū)已經(jīng)超過了78%以上，全球我們也應(yīng)該超過了70%。我們其實在當?shù)厥怯么罅康谋镜貑T工，因為無論你最后你的業(yè)務(wù)怎么樣，你必須是要考慮本地化的運營和人才。彭博這樣和記者解釋。

華為在西班牙馬德里的總部大樓，看起來很普通，屋頂這個碩大的標志，告訴人們這里是華為。金詠說，華為在西班牙1200名雇員的話，90%都是本地雇傭的人才，他們懂當?shù)氐奈幕數(shù)氐恼Z言，他們理解這個市場的法規(guī)，他們可以用當?shù)厝耸熘哪欠N方式去溝通。

中午，員工們?nèi)齼蓛删鄣讲蛷d吃飯。春節(jié)時留下的福字，還貼在玻璃上，餐臺前的黑板上，用中文寫著當日菜單，透露著這家公司與中國的聯(lián)系。

辦公區(qū)，更多的也是當?shù)孛婵?，中國員工，反倒成了這里名副其實的“少數(shù)外國人”。華為西班牙公司運營商務(wù)部副部長丹尼爾·博路達對記者表示，我記得2008年剛開始做華為手機時，我負責手機測試，人們看著我就像我是瘋子。

丹尼爾·博路達，在華為西班牙公司工作了13年，現(xiàn)在是運營商務(wù)部副部長。他表示，那時本地化率非常非常低，辦公室員工大多數(shù)都是中國人。所以即使是跨文化交流一開始也比較復(fù)雜。

華為西歐區(qū)終端總裁戢仁貴說，最開始的華為去招人，其實都是需要動用很多精力。很多情況下是三顧，或者四顧茅廬。那現(xiàn)階段，算是我們整個企業(yè)的品牌和這個雇主品牌在各個國家都非常好。

戢仁貴用“厚積薄發(fā)”來形容華為手機業(yè)務(wù)在歐洲的發(fā)展。2018年，P20和P20 Pro兩款產(chǎn)品上市，在歐洲獲得上百個大獎，迅速提升了華為手機在歐洲的知名度和美譽度。

加入公司時做手機測試的丹尼爾，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，也不斷拓展個人職業(yè)空間。他說，所有西方公司都更加結(jié)構(gòu)化，也許比較少機會進入其他領(lǐng)域。你只有一條職業(yè)道路，這很困難。但在華為，你的職業(yè)方向可以發(fā)生巨大改變。我在華為換了很多部門。我一開始做工程師，然后又做過很多不同職位。戢仁貴則表示，以當?shù)厥袌鲆援數(shù)叵M為中心，一個核心的表現(xiàn)是我們需要懂他們的需求，需要懂他們的故事，他們的語言的本地團隊。當然我們也希望能夠把華為的品牌故事，華為的企業(yè)文化能夠傳遞給當?shù)叵M者。所以我們認為是以這么一個混合的一個團隊是更加有戰(zhàn)斗力的。

在華為法國公司，本地員工比例，也在去年創(chuàng)下新高，達到84%。公司門口的展示架上，擺滿各式獎杯和獎狀、證書，佐證著公司在法國的一項又一項成就。

應(yīng)時而動，應(yīng)勢而動。華為法國公司總經(jīng)理施偉亮對此深有體會。他說，我們終端其實剛進法國的時候也不是特別被認可。我們那個正好碰到了3G到4G轉(zhuǎn)型的時代，從傳統(tǒng)的那個手機轉(zhuǎn)向智能機這么一個時代，就給我們創(chuàng)造了一個非常好的彎道超車的機會。

嚴格的質(zhì)量把控、入鄉(xiāng)隨俗的本地化營銷，讓華為法國公司迅速成長。施偉亮介紹說，如今公司在法國本土繳的稅，已經(jīng)是諾基亞和愛立信兩家公司的繳稅之和。公司不斷發(fā)展壯大，中外持續(xù)深入融合，但畢竟文化有差異，尷尬在所難免。

施偉亮表示，那法國人的習(xí)慣就是，不管你是我上司還是我客戶，關(guān)系好了，首先要貼面嘛，對吧？那么我們就碰到有一回就是我們的那個女干部正好要訓(xùn)下屬，把下屬叫到辦公室來訓(xùn)他的時候，那下屬過來先跟她貼個面，貼完面之后她就兇不起來了，對不對？所以我覺得其實這種禮儀其實也是很好的，就能夠化解尷尬，然后讓人的心情更加平復(fù)。

深耕歐洲二十年，華為早已成為一家全球化的公司。彭博表示，我也在歐洲碰到過很多這個中國企業(yè)的朋友，他們都會問我關(guān)于華為在歐洲關(guān)于華為在歐洲成長的過程。我其實給他們的第一個建議都是，你想好了，你要不要做全球化和國際化？你如果想好了，你打算用多長的時間來完成這件事情？

閉關(guān)自守不可能成功，開放合作才能共贏。在彭博看來，從產(chǎn)品的全球化，到運營的全球化，再到能力的全球化，最核心的，還是人才的全球化。

彭博又表示，人才全球化了以后，這樣的一個企業(yè)才能真正的有生命力，而且是持久在全球范圍內(nèi)有生命力。

華為如今的業(yè)務(wù)遍布170多個國家和地區(qū)，搭建了1500張網(wǎng)絡(luò)，和3400多家供應(yīng)商簽訂了網(wǎng)絡(luò)安全協(xié)議，為全球30多億人提供通信保障。正當華為展現(xiàn)強大生命力，穩(wěn)步前行之際，美國突施冷箭，欲在5G領(lǐng)域重創(chuàng)華為。

對于目前華為來講，我們肯定面臨一場比較大的危機和挑戰(zhàn)。我說危機在中國是兩個字，一個是危，一個是機。如果當然我們一定首先要把這個危跨過去，但是跨過危以后，你其實看到這個危帶來的更多的是機會。彭博這樣對記者說。

這個危機，華為要如何才能跨過？

《華為在歐洲①·攻堅：華為西歐區(qū)總裁：“夢幻開局”為何瞬間變寒冬》

《華為在歐洲②·轉(zhuǎn)機：華為在歐洲苦干八個月 為何最后一刻功虧一簣？》

《華為在歐洲④·危機：美國封禁華為 華為“挺直腰桿”底氣何來？》